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En América Latina
Brasil
El regreso de Clodomir a Brasil cambió favorablemente el clima de trabajo para la MCM en varios estados y municipios de ese gran país. En el ámbito federal el Ministerio de Integración Nacional estaba promoviendo el método. De una evaluación realizada en 2002 por doña Ruth Cardoso, antropóloga y esposa del entoces presidente de Brasil Fernando Henrique Cardoso, se desprendía que la MCM era el mejor método para apoderar a la gente a resolver sus ingresos y problemas. Se tomaron varias medidas para formar laboratoristas masivamente pero cuando esto sucedió ya estaba cerca la finalización del segundo mandato de FHC.
El cambio de gobierno por el de Lula no fue muy favorable a la difusión del método porque el Ministerio de Integración Nacional que era el promotor de la Metodología en el ámbito Federal quedó en manos de personas más preocupadas por dar trabajo a sus clientelas que por obtener resultados. Algo similar sucedió en la Secretaria de Trabajo de Sao Paulo, a pesar del continuismo partidario del PSDB, con el programa de Autoempleo que había sido patrocinado don Walter Barelli como Secretario de Trabajo.
La tarea descanso en el Instituto de Apoyo Técnico a los Países del Tercer Mundo (IATTERMOD) fundado por Clodomir a principios de los noventa para promover la metodología que hizo valer la resonancia e impacto que había tenido el trabajo con la metodología en muchos estados y municipios de ese país. Estas gestiones respaldadas por muchas organizaciones de base llevaron en 2008 al entonces Presidente Lula a otorgarle a Clodomir el premio de los derechos humanos por su aporte a la superación de la pobreza.
La metodología siguió avanzando con altibajos en varios países del África, como se consigna en el libro «Un futuro para los excluidos» en este proceso se formaron laboratoristas y especialistas en el método que han repercutido posteriormente en África del Sur e incluso Europa.
Guatemala: El Sistema de Participación Social para Generar Ingreso y contribuir con el Empleo
En nuestra América, además de Brasil, la actividad se retomó en Guatemala en el año 2000 a raíz del nombramiento del Ingeniero Leopoldo Sandoval como Ministro de Agricultura de ese país. Clodomir se desplazó con su esposa y colaboradora Jacinta Castelobranco Correia para montar un Sistema de Participación Social para la Generación de Ingreso. Mientras Clodomir montaba el Sistema con recursos locales fui invitado por el Ministro para elaborar los proyectos que permitieran conseguir recursos para darle sustento al proyecto nacional y financiar seis sistemas regionales que abarcaran todo el país.
Esta experiencia, aunque apenas duró siete meses, fue muy importante porque permitió montar un equipo nacional, o destacamento como prefería llamarlo Clodomir, de Técnicos en Desarrollo Económico local. La vivencia de este proceso me permitió conocer la complejidad del proceso de selección y formación que había desarrollado Clodomir. Yo sabía de la existencia de este tipo de sistemas por lecturas y relatos personales, especialmente de la experiencia hondureña pero no fue sino en Guatemala que pude conocer de primera mano todo un procedimiento elaborado con gran preciosismo por Clodomir, no escrito en ninguna parte, que permitía generar un dinamo de movimiento social. Este tema lo retomaré con detalle al referirme más adelante al montaje del Proyecto Germinadora en Costa Rica que arrancó con la formación de un destacamento similar.
Formación de ASTEDECO en México
Antecediendo un poco en el tiempo a la formación del proyecto guatemalteco, Clodomir patrocinado por la Universidad Autónoma de Chapingo había formado, aportando incluso recursos propios, un destacamento de Técnicos en el Distrito Federal de México que van tener un papel muy importante en el desarrollo de otras experiencias en el DF, Morelia y Tabasco. En la experiencia en este último Estado nos tocó a Gabriela Gamboa, miembro de nuestro equipo, y a mi dar nuestro aporte (ver enlace).
Retomando la experiencia de capacitación masiva en Costa Rica
Laboratorio Organizacional en Nosara
En Costa Rica, se retomó la experiencia de capacitación masiva a raíz del Laboratorio Organizacional de Terreno (LOT) realizado por la Universidad Nacional en el 2003 en el distrito de Nosara. Este laboratorio se realizó a solicitud del Consejo Regional Chorotega, una figura institucional impulsada por Mideplan que integraba las instituciones del sistema institucional de la región. Lamentablemente, esta figura de desarrollo regional carecía de una autoridad para tomar decisiones vinculantes para todas las instituciones que seguían dependiendo de las centrales en San José y aunque se hacían los planes no se podía garantizar su cumplimiento.
El LOT de Nosara que fue financiado por el programa de Desarrollo Rural organismo adscrito al Ministerio de Agricultura, con el aporte del Instituto Interamericano de Cooperación con la Agricultura y otras instituciones tuvo un gran éxito. De los 3000 pobladores del distrito más de 300 participaron de cursos pre-profesionales y una docena de emprendedores elaboró sus perfiles de proyecto.
A la clausura, realizada en una feria multitudinaria donde los participantes exponían sus proyectos de producción y servicios asistió la entonces vicepresidenta de la República y encargada del sector social doña Linneth Saborío. Ella quedó muy bien impresionada y pidió que se extendiera la experiencia para tener mejores elementos en el combate a la pobreza. Lo que se pudo rescatar de este ofrecimiento fue realizar por parte del Instituto Mixto de Ayuda Social (IMAS) un censo de toda la población del distrito para ubicar las causas específicas de la pobreza local. Los resultados del censo fueron muy contundentes. Un poco de la mitad de las 900 familias que poblaban el distrito se encontraba en condiciones de pobreza. De estas, 150 familias se encontraban en pobreza extrema. La pobreza extrema se dividía cerca de un 30% de familias integradas por mayores de 65 años y un 50% con discapacitados en el hogar. A ambos grupos por ley les correspondía una pensión no contributiva. Existían recursos institucionales suficientes para erradicar la pobreza extrema del distrito solo que la distribución por institución no correspondía con las necesidades de la localidad. Haciendo un ejercicio en la computadora del IMAS bastaba una transferencia de 79 millones de colones que no existiera pobreza extrema.
Lamentablemente el Ministro de Hacienda de aquel entonces por lo visto no conocía o compartía el criterio de la Sra. Vicepresidente y le rebajó el presupuesto a la mitad al programa de Desarrollo Rural para el año siguiente
El problema de la balcanización institucional
Cuando presentamos el informe al Consejo de Desarrollo Regional indicando, entre otros, que la pobreza extrema se podía erradicar si se asignaban las pensiones que por ley correspondían. Se levantó la oposición inmediata del representante de la Caja Costarricense de Seguro Social, diciendo que esa medición de pobreza era del IMAS y no de ellos y que los interesados deberían reportarse a la oficina de pensiones de la Caja en (sic) Puntarenas para pedir que estudiaran su situación. Recuerdo que me costó mucho contenerme pero logre que la Caja enviara a terreno a sus trabajadores sociales. Los resultados fueron desastrosos para los ancianos y familias con minusválidos. Resulta que el principal indicador de pobreza para la Caja era la posesión de más de 500 metros de propiedad, con lo cual los minifundistas que arrancaban unos granos de maíz en su patio no calificaban.
En nuestro informe detallamos también como el 60% de las becas de Fonabe destinadas a los más pobres se repartían en familias con ingresos mejores debido a una descoordinación entre las políticas sociales y el Ministerio de Educación y que las ayudas del IMAS se concentraban en la comunidades más organizadas, etc. Sobre esto elaboré un reportaje que fue destacado en el diario La Nación en primera plana, pero nada cambió para bien sino que se generaron anticuerpos a pesar de que las evaluaciones posteriores mostraron un éxito importante en los emprendimientos impulsados en el distrito por la Metodología.
Las experiencias en la región CHOROTEGA Y EN EL sur-sur
El éxito de este primer Laboratorio Organizacional de Terreno motivó nuevos Laboratorios en la región Chorotega impulsados por la UNA, el IDA y la Fundación Florida Ice and Farm en los años 2007 y 2008 que no lograron trascender en un proyecto mayor por la resistencia institucional.
En el 2005, Coopeagropal RL, una cooperativa bananera ubicada en el cantón de Corredores, que producía con el sistema de «Comercio Justo» y necesitaba evidenciar el impacto de su actividad sobre la sociedad y el medio ambiente solicitó y financió conjuntamente con otras cooperativas un Laboratorio de Organización de Terreno.
En este Laboratorio patrocinado por la OIT y con el respaldo de otras cooperativas locales como Coopeagropal, Coopeplataneros etc., participaron más de mil personas. Tal era la necesidad de empleo y cursos existentes en la zona que se había deprimido a raíz de la salida de las bananeras y las políticas de «ajuste estructural» que habían afectado la producción campesina. El Instituto Nacional de Aprendizaje, por su parte aplicaba en esta región de bajo nivel educativo los mismos requisitos para inscribirse en cursos que en el resto del país, razón por la cual había una gran demanda reprimida y se produjo una verdadera avalancha de inscripciones. La clausura del Laboratorio desarrollada en diciembre del 2005 en las instalaciones de parqueo de Coopeagropal a la que asistieron la dirección de las diversas cooperativas y el Rector de la Universidad Nacional Olman Segura, fue un momento de acumulación importante para la gestación del futuro proyecto Germinadora.
A la solicitud de las Cooperativas de continuar apoyando la capacitación en la región nosotros les respondimos que la UNA no era un organismo ejecutor, pero que con mucho gusto ayudaríamos a montar un plan de desarrollo centrado en la generación de ingreso y empleo. Se organizaron de común acuerdo con el movimiento cooperativo regional dos seminarios, al que se invitó a las otras universidades e instituciones, para conocer varias experiencias mundiales y definir el proyecto más indicado para la región. De este proceso surgió el proyecto Germinadora que fue presentado por las cooperativas locales al organismo de desarrollo regional llamado JUDESUR.
El proyecto Germinadora de empresas y empleos
La solicitud de financiamiento del proyecto no tuvo respuesta hasta el 2009 a solicitud del entonces Ministro de Comercio Exterior don Marco Vinicio Ruíz que acababa de regresar muy impresionado por el desarrollo regional en China y veía en el proyecto Germinadora una alternativa promisoria. Finalmente se aprobó el financiamiento de la formación de los formadores por parte de JUDESUR a finales del 2009 y se pudo poner en marcha por primera vez en Costa Rica, con apoyo del movimiento cooperativo y del IMAS la formación de un destacamento de Técnicos en Desarrollo Cooperativo Comunitario.
La experiencia era retadora ya que solo se disponía de recursos para formar los Formadores esto a los Técnicos en Desarrollo Cooperativo Comunitario y la primera camada de Auxiliares de Proyectos de Inversión. Había que aprovechar el proceso de formación y su impacto local para conseguir respaldo para las acciones posteriores. Desde el principio de la experiencia de capacitación, JUDESUR a pesar de que había puesto los recursos más cuantiosos muy poco interés en darle seguimiento al proceso. Cambios de personal y diferencias internas concentraban su atención.
El proceso de selección y formación de los Técnicos
La selección y formación de los técnicos, como señalé anteriormente, es un proceso que Clodomir había elaborado con gran esmero, aunque la transmisión de este conocimiento se realizaba de forma verbal trabajando a la par de él. Un principio fundamental era la convocatoria que debería ser lo más clara y amplia posible a través de la prensa y medios de comunicación en general, para disponer de suficientes candidatos interesados para hacer la selección posterior.
En el caso de Germinadora la convocatoria se hizo a través de la prensa y radio y se les pidió a los candidatos presentarse en determinadas fechas en las sedes de Universidad Nacional en Coto, Pérez Zeledón, Heredia y Nicoya con una carta de interés y de ser posible una recomendación de alguna cooperativa u organización de base. Ahí se les atendió por parte del equipo responsable y se les dieron las reglas y condiciones del proceso de capacitación que incluían tres meses de formación, dos de ellos en condiciones de internado. A los que aceptaron y firmaron las condiciones se les recogió la carta de interés y se les hicieron dos test básicos uno sobre el manejo de las cuatro operaciones y otro sobre el conocimiento político institucional de sus regiones. A continuación y sobre la base de la carta de interés se les realizó una entrevista. Cada uno de estos ítems tenían una puntuación a la que se añadía un punto especial si era de la región sur. Sobre esta base se hizo la selección procurando que quedarán diversos grupos etarios y experiencias en la selección. En este proceso se utilizaron los consejos de Verónica Vilorio de México, quien fue la responsable de dirigir el Laboratorio Organizacional de Curso donde se formaría el equipo seleccionado. También se tomaron como base los instrumentos de selección elaborados por el equipo mexicano del DF.
Desarrollo del proceso de capacitación
El Laboratorio Organizacional de Curso se desarrolló en tres escenarios. Los dos primeros meses en condiciones de internado. El primer mes en la Ochomogo, en el centro Oikumeni del CENECOOP; el segundo mes en centro de Palmar Sur, también de CENECOOP y el tercer mes el grupo se dividió en 17 comunidades diferentes de la región sur que habían decidió acogerlos para hacer su planes de negocios.
Durante los dos primeros meses, especialmente durante el primero, el grupo se vio sometido a una dinámica muy intensa que solo se podía superar elevando el nivel de organización ya que tenían que estudiar y al mismo tiempo sacar información del entorno inmediato. El Laboratorio es una práctica real de organización con división social del trabajo, donde se van ajustando progresivamente los modelos de comportamiento a las nuevas necesidades. El diagnóstico de la situación enfrentada y la elaboración de respuestas o proyectos viables acorde a la situación, permiten asumir progresivamente al grupo la lógica del proyecto.
En este proceso el grupo vivió una ruptura de los viejos esquemas e inercias de organización y de la misma práctica cotidiana. La evasión de las tareas asumidas no era fácil ya que los incumplimientos graves al reglamento fueron sancionados incluso con expulsiones. A los dos meses, previo a la salida a las comunidades el grupo había adquirido una visión sobre su misión y capacidad organizacional para ejecutarla con gran entusiasmo en las comunidades de la región. Transmitieron a las comunidades la lógica del proyecto como respuesta a sus necesidades y los introdujeron en su elaboración. En grupos se organizaron para extraer información del mercado en su terreno y elaborar un primer perfil de sus proyectos con el apoyo del Técnico. Un proceso muy intenso de alfabetización empresarial que «resucitó» potenciales dormidos y apoderó de una nueva visión a una buena parte de los participantes. Llama la atención que en el último mes en terreno el grupo hubiera reclutado 650 Auxiliares de Proyectos de Inversión (API) y que gran parte de ellos asistieran, con sus propios recursos, a la ceremonia de graduación de los formadores en el centro de CENECOOP en Palmar sur. Los primeros logros de este trabajo se pueden apreciar en el sifguiente documental elaborado por el programa.
LA CONTINUIDAD DEL PROYECTO
Se había cumplido la meta: se había logrado montar un destacamento de formadores (TDCC) capaces de entusiasmar y poner en marcha a los desocupados y subempleados de las comunidades apoderándolos alrededor de sus propias ideas de proyecto. En una región de bajo nivel educativo, sin empleadores privados ni públicos de mano de obra no calificada en condiciones de pobreza, la opción de generar ingreso a través del auto empleo individual o asociativo saltaba a un primer plano.
Fue una experiencia, que logró pasar cerca de 3000 personas por cursos pre profesionales y 1300 personas en los cursos de proyectos impartidos en los Laboratorios de Organización, con un financiamiento un esporádico que solo permitió trabajar con menos de una docena de los TDCC formados.
De haber podido incorporar a los 42 TDCC formados en el proceso y gozado de una institucionalidad ágil, con políticas y programas regionales, pudo haber contribuido sustancialmente a la transformación de las comunidades en condiciones de pobreza, como lo confirmó la evaluación de GiZ- Mideplan (ICLUIR ENLACE).
El señor Ministro de Bienestar Social Dr. Fernando Marín promovió la elaboración de un convenio interinstitucional en el que participaron además del IMAS, del cual era Presidente Ejecutivo, el INA, la UNA, Cenecoopo, Infocoop, Conacoop y el Banco Popular, y logró un que la Presidente de la República doña Laura Chinchilla emitiera un decreto presidencial declarando al proyecto Germinadora de Interés público. Lamentablemente los esfuerzos formales del señor Ministro se quedaron en el papel. El sistema institucional costarricense no tiene mecanismos de coordinación regionales ni instancias con poder efectivo para integrar recursos y coordinar la acción en terreno. En la práctica, fuera de acciones aisladas descoordinadas, cada institución siguió con sus programas e inercias impidiendo la generación de políticas efectivas que respaldaran los esfuerzos de miles personas que llegaron a los cursos pre profesionales o elaboraron su plan de negocios en los Laboratorios.
Quizás lo más lamentable de esta falta de coordinación es que mientras la esencia de la MCM potenciaba la iniciativa y autonomía de los grupos estimulando el desarrollo de los arcos creativos a partir de sus propios recursos, algunas instituciones ofrecían financiamiento y servicios que nunca llegaron. Estas promesas incumplidas fueron como echarle agua al fuego alcanzado con la alfabetización empresarial y el despertar de visiones y capacidades para una parte importante de los emprendedores.
LA SUSPENSIÓN INSTITUCIONAL DE LA CAPACITACIÓN
El Ministro Don Fernando Marín, quiso asegurarse que el proyecto Germinadora que había despertado un gran entusiasmo en miles de personas en la región sur, en la lucha para mitigar la pobreza y el desempleo, era realmente exitoso. Aprovechó que la Agencia Alemana de Desarrollo y Mideplan estaban iniciando un programa de evaluación para solicitar una evaluación intermedia del proyecto Germinadora.
Los resultados de la capacitación fueron valorados muy positivamente por su impacto y la receptividad que tuvo por parte de los emprendedores en la región. Sin embargo, destacó la falta de seguimiento institucional a las necesidades de los emprendedores y recomendó suspender las capacitaciones para no generar frustración.
En otras palabras la metodología opera exitosamente generando entusiasmo, capacidades organizativas, iniciativas y proyectos, pero como el aparato institucional no está preparado para darle seguimiento debe pararse el proceso de capacitación, recomendación que acogió la directiva del IMAS en febrero del 2014.
LO POSITIVO DESTACADO
Textualmente señala en las conclusiones generales que la metodología es positiva y prometedora “para promover el desarrollo endógeno en las zonas más vulnerables de Costa Rica y para que las poblaciones más excluidas del modelo de desarrollo generen condiciones económicas y organizativas para su propio desarrollo”. En otra parte se afirma “Hay una buena valoración de la población API (Auxiliares de proyectos de Inversión o emprendedores locales-) sobre su propio proceso de formación” y más adelante añade “Ya se ha mencionado en esta evaluación el impacto positivo del proyecto en la autoestima de la población participante. Reafirmando este hallazgo llama también la atención que las personas API (emprendedores capacitados) se distancian bastante de las personas no API en la percepción sobre los que dependen de ellos y ellas mismas. Ellos y ellas se consideran más capacitados que la población NO-API para competir con otros, sacar los productos al mercado, comercializar y mantener la fidelidad de los clientes. Esto refleja un aspecto que ha sido destacado en los estudios de caso que es el fortalecimiento de la autoestima y la capacidad de creer en ellos mismos de la población API”.
Al referirse a las personas capacitadas afirma “Hay evidencias de que el proceso de capacitación tuvo resultados muy importantes en las personas participantes. Esto se expresa en los nuevos conocimientos que han adquirido y en el nivel de satisfacción con el proceso de capacitación que en general manifiestan los API. Esto se da independientemente de si la idea productiva que cada participante llevaba estaba en funcionamiento, era factible, ficticia o no realizable”. Más adelante afirma “Hay una inversión importante realizada en la zona, un proceso iniciado con más de 1000 personas en condiciones de vulnerabilidad (en el período que se evalúa). La mayoría de estas personas no están esperando opciones asistencialistas porque la misma capacitación API les permitió conocer sus potencialidades. Pero una importante cantidad de API requiere que existan las condiciones apropiadas para arrancar o fortalecer las iniciativas productivas y organizativas construidas en el proceso que participaron.”
EL PROBLEMA DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DE SEGUIMIENTO
El proyecto Germinadora, al reafirmar a las personas, genera capacidades organizativas y las empodera, sin embargo en el momento en que estas realizan gestiones para poner en marcha la empresa no obtienen respuesta por parte de los entes encargados de apoyo técnico, de capacitación y de asignación de financiamiento. Es por lo anterior que la evaluación sugiere:
“No continuar realizando laboratorios hasta que no se disponga de opciones de financiamiento para las poblaciones con las condiciones API. Esta debe ser una prioridad ética. No se debe continuar creando expectativas y esperanzas sin que exista una opción real de poder para poner en funcionamiento las ideas productivas”
Y también recomienda,
¨No continuar con la formación de nuevos API hasta no tener acordadas opciones de financiamiento a nivel nacional para las poblaciones con las condiciones y características de la población API¨.
La recomendación de la Administración de parar la capacitación de la población, por temor a que la falta de respuesta institucional genere descontento, fue el camino más fácil que se encontró. Se ignoraron los resultados obtenidos pesar de limitaciones institucionales: cerca de un quinto de los emprendedores (API) (unos 200) que lograron poner en marcha sus proyectos gracias a las capacidades adquiridas en los Laboratorios y su propio esfuerzo. Se prefirió paralizar la capacitación tan bien recibida, en vez de exigir cambios y ajustes institucionales.
En otras palabras, después de dos décadas de estancamiento de la pobreza, a pesar de los recursos crecientes que se asignan a su combate, se encuentra y aplica un método que desarrolla capacidades y moviliza a los pobres en vez de volverlos dependientes, se recomienda paralizar su actividad porque la institucionalidad no está adecuadamente articulada, (sic) en vez de recomendar, como debe ser desde la perspectiva de planificación, su reordenamiento y ajuste a las necesidades de la población y la nueva economía.
EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
Al entrar la nueva administración en mayo de 2014 los acuerdos del IMAS de suspender la capacitación de febrero de ese mismo año y la falta de interés de parte de una JUDESUR intervenida, por una parte, y del INA veía el proyecto con recelo impidieron su continuar con el proceso de capacitación. A instancias del Ministerio de Trabajo, y de Infocoop que metieron el proyecto Germinadora en el Plan de Desarrollo se pudo retomar la actividad de seguimiento de lo realizado anteriormente. Se incorporó en este proceso vía convenio a JUDESUR intervenido por Casa Presidencial, la UNA y Pronamype. Aun así la toma de decisiones fue muy lenta y el aporte escaso lo que motivó que parte importante del equipo más experimentado de la UNA tuviera que conseguir su ingreso en otras partes.
En el 2015 se retomó por iniciativa de INFOCOOP el seguimiento del proyecto y ese mismo año se realizó, en La Catalina, un Laboratorio Organizacional de Centro con la participación de un centenar de los Auxiliares de Proyectos de Inversión más destacados y se programó para el 2016 la realización de cuatro Seminarios de Área Económica (SAE) en los cantones de mayor concentración de proyectos. En realidad, para darle un seguimiento que permita aplicar la zaranda y extraer los mejores proyectos de los centenares elaborados, se requieren de siete SAE entre 2016 y 2017. A mediados del 2016 solo hay financiados y en proceso dos SAE.
PERSPECTIVAS DEL PROYECTO
En el corto plazo, si no se mantienen las decisiones y empuje político por parte del nuevo Ministro de Trabajo el seguimiento va a ser cada vez más restringido o va a desaparecer. La UNA, que es la institución que ha dirigido el proceso metodológico, va a reducir más su papel al ámbito académico pero debe decidirse a invertir en mantener el personal calificado. Infocoop y el Ministerio de Trabajo es posible que mantengan la iniciativa con la participación de algunos profesionales y técnicos formados por el proyecto y que han desarrollado un trabajo conjunto con los Grupos de Apoyo Territorial (GAT) que ha recibido financiamiento de JUDESUR. Este trabajo conjunto, que ha pasado por la incorporación de las organizaciones locales tales como municipios organizaciones de base, ahí donde se han realizado Seminarios de Área Económica (SAE), perfila un sendero para el ajuste del quehacer institucional a los requerimientos de las comunidades.
En el mediano plazo, dependiendo de la evolución política, el proyecto puede retomar impulso como respuesta a los problemas crecientes y las necesidades y presiones
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